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思路一:人才來源要遵循優選化。即要堅持以自主培訓和好中選優為主,以適時、適當引進成熟性人才為輔的原則,在原有行之有效的人才培訓形式基礎上,以發展的視角,不斷進行方法、途徑和形式的創新,把著重點放在員工素質提升上,并引入競爭機制,結合“112人才”工程計劃的實施,營造公正、公平、公開,盡職、盡責、盡才的氛圍,堅持選人用人的正確導向,使得想干事的有機會、能干事的有舞臺、干成事的有地位。通過公開招聘、考試考核、競爭上崗的方式,達到“使用一個人,激勵一群人,培養一批人”的效果。   思路二:人才培養要深度專業化。發電企業是技術密集型企業,生產各環節技術要求較嚴,專業分工較細,企業整體現代化程度較高,人才崗位深度專業化是其鮮明的特點,必須培養一批專業“帶頭人”。因此,要鼓勵和引導那些在關鍵崗位工作了十幾年的技術管理人員,承擔起技術帶頭人重擔,言傳身教,培養新人,并激勵他們在所從事的專業領域內進行深入研究創造,不斷積累經驗,提高專業知識水平,大膽進行技術革新和技術創造,以降低生產成本,提高生產效率,實現技術資源與崗位專業需要的最佳配置。   思路三:人才儲備要突出前瞻化。隨著集團公司調整“四大結構”,發展“七大板塊”,對人才需求多樣化、專業化、高端化趨勢越來越明顯。不僅需要專業技術、生產技能人才,更需要懂管理、善策劃、會經營的經營管理人才,這就要求在人才培養上和人才引進上具有超前意識,立足企業實際,按照專業相近、能力適合的原則,把有開發潛力的人員安置到相應崗位,通過實踐鍛煉、專業技能培訓等多種方式,使他們盡快進入角色,適應新崗位需要,并保持崗位工作的穩定性與連續性。   思路四:人才評價要標準效益化。電力生產屬于分工精細、崗位關聯緊密的行業,員工只有分工差異,沒有貴賤之別,不論從事何種具體職業,只要員工盡職盡責,完成好本崗位工作任務,都能成才,都是企業需要的人才。為此,在識才上,要不唯學歷、不唯資歷、注重能力。在用人上,倡導“德為前提,能為本位,競爭上崗,績效評優”,打造人盡其才的企業環境,努力做到吸引人才,淘汰庸才,用活人才。人才評價標準的效益化,一方面要準確、客觀地評價人才,避免人才評價的主觀性、盲目性、隨意性;另一方面要充分調動員工的主動性、積極性和創造性,促使他們積極努力工作,以人才價值的最大化促進企業效益的最大化。

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